Pri kriznem vodenju in komuniciranju še posebej šteje čas: ne gre le za to, kaj in kako boste povedali, ampak – kdaj. Pa tudi, v kolikšni meri razumete ne le svet okoli sebe, temveč notranji svet ljudi, ki jih vodite.
Vse, kar sicer velja za komunikacijo z zaposlenimi, v krizi velja samo še bolj, izpostavlja Dorothy Grandia, predavateljica na IEDC-Poslovni šoli Bled in preizkušena strokovnjakinja za vplivno ter učinkovito komunikacijo managerjev.
»Vrednost čustev vas bo prepeljala čez krizo,« verjame Grandia, ki ima bogate delovne izkušnje komuniciranja v svetu politike. Čustva razume kot kapital, ki ga imajo vodje na voljo za svoje delo. Strah, ki se kaže z vznemirjenostjo, ljudi usmerja, da iščejo varnost. Kot vodja bodite pozorni, da v strahovih ljudi razlikujete med utemeljenim in neutemeljenim strahom in to osvetlite v svojih nagovorih, svetuje. Če opazite sodelavca, ki ´leze skupaj´ ali vase oz. se povleče nazaj, je to znak žalosti. Žalosten človek potrebuje podporo. In potem je tudi še jeza, ki jo prepoznamo po povišanem tonu. Jezo sproži občutek krivice, da nekaj ni prav. Kot da si igral po pravilih in jih sedaj nekdo krši. Naloga vodje je nasloviti okoliščine in odpravljati občutek krivice.
Čustva ljudi so za vodjo kapital
Čustva ljudi je smiselno prepoznavati in sprejeti, saj imajo za proces vodenja vrednost. Ljudje želijo biti slišani in imeti občutek, da nam je mar. Kar za vodjo pomeni, da je odziven na to, da sodelavec nekaj čuti. »Prepoznavanje čustev ni nekaj, kar velja le za krizo, a je v krizi še toliko bolj pomembno,« vodje opozarja Grandia. Kriza namreč ustvarja t. i. motivacijske sledilce, a le če izpolnjujete tri pogoje:
V ozadju pogojev so potrebe ljudi. Ljudje v osnovi želijo ali potrebujejo troje: fizično varnost, finančno gotovost in socialno svobodo, kar pomeni, da živijo takšno življenje, kot si ga želijo. »Korona virus je ogrozil vse troje. Ko razumemo, kaj je za ljudi ogroženo, je to štart komunikacije oz. vodenja,« poudarja Grandia.
VUCA svet in VUCA komunikacija
Okoliščine korona krize opisujemo z akronimom VUCA: volatilnost, negotovost, kompleksnost in dvoumnost. Kako se soočati z njimi? »V okoljih z visoko stopnjo nestabilnosti oz. spremenljivosti je treba vzpostaviti predvsem občutek zanesljivosti ter ohraniti konsistentnost in se držati preteklih dogovorov. V okoljih z visoko stopnjo negotovosti je odločilna vzpostavitev zaupanja, ki temelji na dobri komunikaciji in medsebojnem spoštovanju. V okoljih z visoko stopnjo kompleksnosti so ključni transparentnost, informacije in dejstva,« o vodenju in voditeljstvu v VUCA svetu in času v Svetu kapitala piše dr. Matevž Rašković, predavatelj na univerzi Viktorija v Wellingtonu na Novi Zelandiji in gostujoči profesor na univerzi za mednarodno poslovanje in ekonomijo v kitajskem Šanghaju.
Grandia priložnost za dodano vrednost komunikacije vidi v razliki med negotovostjo in dvoumnostjo. Negotovost pomeni, da nimamo informacij o tem, kako bo. Dvoumnost pa, da imamo informacije, a jih je mogoče razumeti na več načinov. Pri tem ima komunikacija in komunikator pomembno vlogo: da pomaga razložiti kontekst in prispeva k razumevanju.
V VUCA okoliščinah imajo ljudje večjo potrebo po zaznavi moči – nad čim imam kontrolo, kaj samostojno obvladujem? Prav tako do izraza prihaja večja razlika med identitetami: zasebno, delovno. Kako se eno meša z drugim? Večja je tudi nuja po informacijah, ki jih želimo, ko jih želimo. Vse troje je za vodje priložnost: za opolnomočenje ljudi, da jih pritegnemo v procese odločanja. Na primer: »Kdaj bi predlagali, da imamo jutranji e-sestanek?« Je res potrebno, da o tem odloči vodja? Sodelavci imajo morda otroke, ki se v karanteni učijo od doma in s tem povezane jutranje obveznosti. Zakaj ne dati ljudem priložnosti in možnosti, da sami predlagajo optimalni način dnevne organizacije dela? Takšna majhna gesta v sebi ne nosi le hvaležnosti ljudi, da vodja opazi zadrego ali stisko, temveč tudi priložnost, da ljudje dobijo priznanje in si okrepijo samozavest: »Vodja mi zaupa, da bom predlagal dobro rešitev.« Ponovno: ne gre za nič novega, gre za preizkušeno načelo, da če ljudje daš odgovornost, postanejo odgovorni. Kriza amplitudo občutij samo poveča ali naredi globlji in dolgoročnejši odtis.
Grandia posebej izpostavlja pravočasnost in agilnost komunikacije. Vodje pogosto grešijo v iluziji ´popolne´ ali bolj utemeljene, celovite informacije. Strah jih je, da bi ljudem pokazali, da česa ne vedo. Da ne bodo zmogli odgovoriti na vprašanja zaposlenih. A v krizi velja pravilo, da 'kdaj' tekmuje s 'kaj'. Če vodja ljudem ne poda informacije, jo bodo iskali ali ustvarili sami in to ustvarja idealne pogoje za nezaupanje.
»Čim večja je negotovost, tem bolj je pomembno, da ljudje vedo, kdaj bodo izvedeli,« poudarja Grandia. Povejte, kar veste, povejte, česa ne veste, ter opišite aktivnosti, kaj delate. To je informacija sama po sebi. Zaposlene pomirja, ker pove, da kot vodja niste otrpnili, temveč delujete. Raziskujete. Sprašujete. Spremljate. Se posvetujete. Zakaj to skrivati pred ljudmi?! Ljudje od vodij ne pričakujejo vsevednosti, temveč vodenje. Svoj proces preobrazbe v vodjo, ki namenja pozornost ljudem in njihovi potrebi po razumevanju, opisuje Tomaž Berločnik, nekdanji predsednik uprave Petrola in Manager leta 2019: »Vidim, da je v podjetju vedno več ´zakajčkov´. Ljudi, ki hočejo razumeti, zakaj nekaj naredimo ali zakaj smo se odločili tako, kot smo se.«
Nasveti Dorothy Grandia za komunikacijo v krizi
1. V krizi je veliko hitrih in različnih informacij. Proti temu se borite z doslednostjo: dolgoročna strategija, ki jo imate od prej, vam prav zato v krizi še posebej pride prav.
2. Bodite konsistentni tudi pri uporabi izbranega kanala komunikacije.
3. Čim višja je negotovost, tem bolj nujno je, da ljudje vedo, kdaj bodo izvedeli. Prej je bolje kot slej.
4. Uporabite video namesto e-pošte. Ljudje vas bodo lažje začutili, vaš vpliv na njih bo večji.
5. Pripravite se in si naredite strukturo sporočila. Upoštevajte IQ, EQ in SQ: jasnost dejstev (logos), kontekst in vživljanje v sogovornika (pathos) ter nas, skupaj v prihodnosti (ethos).
Zlata trojica: jasnost, empatija in iskrenost
Komunikacija ni sopomenka obveščanju ali zgolj posredovanju informacij. Beseda komunikacija izvira iz lat. communicare – sporočiti, posvetovati se, kar je izpeljano iz lat. communis, skupen. Komunikacija torej pomeni delati tako, da je (informacija, mnenje) skupno. Pri preverjanju, ali z zaposlenimi komuniciramo učinkovito, si lahko pomagamo s temeljnim načelom vsebinskega marketinga. V preobilju informacij bodo ljudje namenili pozornost vsebini, ki je prepričljiva (verodostojna), vredna zaupanja in transparentna ter izboljšuje njihovo sposobnost sprejemanja pomembnih odločitev v poklicnem in zasebnem življenju. V krizi se ta modrost izkazuje tudi tako, da ljudje ponovno večjo pozornost namenjajo na primer javni nacionalni televiziji.
Kako doseči, da bomo s komunikacijo gradili zaupanje, odstranjevali strah, negotovost in prispevali k večji razumljivosti okoliščin? Grandia model komunikacije, ki ga sestavlja trojček jasnosti, empatije in iskrenosti, pojasnjuje s starogrškimi pojmi logos, pathos in ethos.
Jasnost temelji na logosu. Pomeni dejstva ali ´to, kar je oprijemljivo´ in ima naravo IQ-ja. Empatija temelji na pathosu, na ´tebi, ki te naslavljam´ in je povezana z emocionalno inteligentnostjo (EQ). Pomeni vživetje v kontekst in vidik človeka, ki je naš sogovornik. Tretja razsežnost komunikacije je iskrenost in se nanaša na prihodnost, ki je v resnici vedno neznanka in o njej vemo malo. Gre za ethos, naslavlja ´mi´ in je povezan s t. i. duhovno inteligentnostjo (SQ). Slednja ne pomeni ničesar religioznega, temveč sposobnost vizije in širšega pogleda. Že Aristotel je verjel, da je ethos najmočnejši del prepričevanja.
Razlikovanje treh razsežnosti komunikacije vodji pomaga komunicirati na pravi način in učinkoviteje. Če je pri navajanju dejstev naša govorica trša in hladnejša, pri pathosu glas ali ton pisanja postane mehkejši in bolj animiran. Tisto, kar sporočamo in je pomembno, zahteva premislek, ali smo upoštevali vse tri dimenzije komunikacije. Ali podajam razpoložljiva dejstva, informacije in pomagam ljudem ustvarjati jasnejšo sliko in razumevanje? Ali sem se uspel vživeti v kontekst tistih, ki jih naslavljam, v njihove okoliščine, skrbi in strahove? In ali sem podal ali nakazal tudi našo skupno prihodnost?
Zaupanje je 1 x 1 x 1
Ko gre za odnos z zaposlenimi, je kriza v resnici velika priložnost. Ponuja nam okoliščine, da okrepimo zaupanje. A deluje tudi obratno: kriza je grožnja, da zaupanje ljudi in njihovo zavzetost izgubimo. Zakaj?
Zaupanje, četudi nevidna vez med ljudmi, je po definiciji precej ´tehnična´ kategorija. Sestavlja ga zmnožek treh binarnih elementov z vrednostjo 1 ali 0: dobronamernost (igramo v isti ekipi, za isti cilj), sposobnost (kompetence, to je potrebno znanje, izkušnje in odnos, da izvršim svojo nalogo) ter verodostojnost (držim obljubo, naredim, kar rečem). Če ima katerikoli od elementov vrednost 0, pogoji za zaupanje niso izpolnjeni. Zato velja: Če v krizi nismo posebej pozorni na komunikacijo in zmanjševanje negotovosti ljudi, se bo dvom – bodisi o dobronamernosti vodstva ali lastnikov ali o njihovi sposobnosti – zajedel v organizacijo. Pustil rano ali brazgotino, ki se potem v prihodnosti vedno znova odpira.
Brazgotina in pomnjenje na srednji in dolgi rok delujeta kot rezerva ali varovalka, ki jo vzpostavijo ljudje. Predstavljajte si, da da ima njihova zavzetost vedno (zavestno ali podzavestno) zategnjeno ročno zavoro. Ta onemogoča, da podjetje v celoti razvije svoj potencial ali teče (naj)hitreje možno ali vsaj hitreje od tekmecev.
Izkušnje pretekle krize so nas – kot kažejo meritve Zlate niti, izbora zaposlovalca leta – naučile, da so jo hitreje in uspešneje prebrodile organizacije z visoko kakovostjo odnosov in čvrsto, na zaupanju in spoštovanju zgrajeno organizacijsko kulturo. Tudi korona kriza je priložnost, da kapital odnosov z učinkovito komunikacijo ohranimo ali celo oplemenitimo. Zanesljivo nam bo kmalu prišel prav: že v naslednji krizi.
Avtorica: Mag. Edita Krajnović, Mediade. Članek je bil izvirno objavljen na MQ portalu Združenja Manager.